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受平台委托，跟大家分享企业文化如何落地这个题目。其实文化究竟是什么？这个课题蛮大的，没有人能给出标准答案。我认为，文化一定是在群体中产生的；一个人的思想理念与行事风格，不能叫文化，可以称性格或素质、素养。任何一个团体，不管是几个人还是几万人，都会有一定的文化特征。所以，要讨论什么是企业文化，企业文化如何落地，就要先了解企业本身，不能脱离企业谈文化。
森鹰出生在黑龙江，至今有22年的历史。据统计，中国企业的平均寿命是2.9年。但在日本，百年企业有35000家，寿命最长的一家企业已经1400多年了。如此厚重的历史传承，才有可能沉淀出企业共同的精神内核、记忆和情感，形成强大的文化。相比之下，森鹰的22年不算短，但肯定不算长，应该说我们的企业文化建设还在探索之中。今天我也是带着学习和讨论的心态和大家分享。
在30年前的大消费领域，哈尔滨还是有很多好企业的，比如蓝天洗衣机、他她乐排烟罩、普纳橱柜、克拉斯木门、飞云防盗门、华鹤木门、光明家具，但是后来渐渐的都陨落了，也可能和地区的老少边穷特点有关。我们这里没有人才，没有配套，本地市场贫瘠，老板思想落后而且容易骄傲。南方的企业家总在一起吃饭开商会，互相学习，激发了很多企业发展成优秀企业。东北甚至谈不上营商环境，企业家之间老死不相往来，本地大众收入低，没有市场，所以优秀的人才就跑掉了。森鹰从第一年700万的销售额起步，到千万级、亿元级，22年中没有亏损过，总是保持小的增长，利润率和资产负债率，资产的质量状况都还算不错。森鹰能够走过来其实挺不容易的，文化在其中发挥了不可替代的作用。
首先，我们来了解一下到底什么是文化。《道德经》19章里说：绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民富孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。什么意思呢？抛弃所谓的圣贤智慧，人民将获得百倍的利益；抛弃所谓的仁义誉名，人民将恢复孝慈的本性；抛弃贪取巧利之风，盗贼将会绝迹。接下来《道德经》19章总结说：此三者以为文，不足，故令有所属：见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。整个《道德经》就19章这一个地方说到“文”，意思是那些圣智、仁义，巧利都配不上“文”这个字。什么作为“文”更好呢？见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。素就是无色的丝，朴就是原木，我们常说的“朴素”，指的就是原始的、本源的东西。保持纯洁朴实的本性，减少私欲杂念，抛弃圣智礼法的浮文，这才是“文”。
那“化”是什么意思？《道德经》37章里讲：道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。“道”看起来好像无所作为，实际上天下却没有什么事没有它的介入。侯王只要能够坚持遵循天道的准则，万事万物就能自动自发地生长化育。侯王指的是谁？在座的各位也包括我，因为我们在地上的职责就是管理看顾。你要能够守住道，万物将自化，自我化育，自我顺化。《道德经》19章讲了“文”，37章里讲了“化”。文化是什么？文化其实就是“道”，它是生发自内心世界的，而不是表面的东西。
成吉思汗还是个穷小子的时候，有一个没过门的女朋友叫孛尔贴，她是大户人家的女儿。孛尔贴很爱读书，成吉思汗就问她，看书有什么用？她说，书里有真理。但成吉思汗觉得，书里怎么有真理呢？真理应该在人心中。虽然和孛尔贴相比，成吉思汗好像没什么文化，很粗野，但是他的内心里是藏着真理的。所以《圣经》里说：你要保守你心，胜过保守一切，因为一生的果效是由心发出的。王阳明说，心即理，事上练。《大学》开篇就说，大学之道在明明德，在亲民，在止于至善，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。最后还归到“道”字上。《大学》也好，《四书五经》也好，王阳明也好，都在讲文化是从我们内心里生发出来的，是和我们的价值观有关系的，而不只是写在墙上给人看的。
前一段时间我写了篇小文章，谈到文化有两个特征，第一个特征叫作价值观的趋同，第二个特征就是文化必须反过来推动企业成长。每个人都有不同的性格，不同的经历，并且都以自我为中心，这么一群不同的人合而为一，一起奋斗，行动起来却像一个人，这就是上下同欲，所谓君子和而不同。这就是一种文化的特征——价值观的趋同。第二个特征，文化必须反过来推动企业的成长。如果企业文化不能带领企业成长，不能成为企业发展的动力，那么它就是虚假的文化，是没有力量的文化。当年共产党打天下，用了最简单的一句广告语——打土豪分田地。现在我们都知道“土豪”是什么意思；但那个时候的农民可能连“豪”字都不认识。打土豪分田地，这6个字背后有一个理论逻辑，可以演化成一种行动，达成最初的目标。这就是文化用口号来表达的缘由。但我们要特别注意，口号只是文化的表象，是文化建设的方式之一。如果我们本末倒置，把口号当成文化本身，即使搞得再热热闹闹，再好看好听，也没有真正的价值，反而会变成成本，使团队处于重大的危机之中而不自知，还在用粉饰的太平自我麻痹。企业文化搞得非常好，但是企业倒闭了，这是不可能的，因为真正好的文化是有力量的，是能推动企业发展的。
企业文化该如何落地？我们做企业文化是为了让企业有更长远的发展，这才是真正的文化落地，不能为了文化而文化。吉姆·克林斯写了一本很著名的书《从优秀到卓越》，一个企业为什么不卓越？是因为你很优秀。这本书开篇头一句就是这么说的。因为优秀所以骄傲，骄傲阻挡了企业成为卓越的进阶之路。作者讲了六条从优秀到卓越的方法，第一条是第五级经理人，要有谦逊的品格、坚定的意志，这看起来很普通，但实际上要求其内心很宽厚，这样的人是不容易找到的。第二条是先人后事，讲团队建设多么重要。合适的人上车，不合适的人下车。第三条是直面残酷的现实，但绝不气馁。企业必须打造讲真话的环境，要敢于剖析自己，敢于面对自己的问题。第四条是专注聚焦。第五条是技术创新，技术是企业发展的加速器。第六条就是训练有素的文化。不同的人组合到一起，要想达成价值观的趋同，实现行为的驱动，就要打造训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。这就要求组织必须建立自己的愿景、使命、价值观。否则，企业文化无法建立，组织很难成长。
森鹰的愿景是：让世界每个房间都能用上森鹰空调窗。森鹰的使命是：让房间不用空调也能变得冬暖夏凉。有人说了，森鹰要搞霸权主义吗？要搞垄断吗？不，我们只是希望森鹰能成为空调窗品类的代名词。事实上，我们愿意连接我们的同行者、竞品，和友商们一起努力，让每个房间都能用上节能又舒适的空调窗，让生活变得节能环保、舒适健康，冬暖夏凉，增寿延年，让这个世界变得更加美好。森鹰的价值观是：有爱有温度。让地球生态平衡，最重要的是有爱有温度。气候变化无国界，对抗全球变暖，削减温室气体排放，需要各国各行各业共同行动，需要全人类共同关爱。要让我们的爱走出家门，走出企业，走出行业；要爱我们的员工，爱供应商，爱客户，爱友商，爱政府……只有用爱连接世界，世界才可能变得更加美好。
如果组织里的每一个人都能建立起同样的愿景、使命、价值观，那该是多么强大的力量。解放战争时期，傅作义手下35军军长郭景云被抓以后说了一段话，让我记忆深刻。他说，共产党的队伍像蚯蚓一样，哪怕都打成零部件了，每一个零部件都有生命，立刻可以再组成一个小队伍继续战斗。我们部队的装备比你们强，战略战术比你们强，集团作战的时候，锐不可挡，可一旦队伍被打散了，就纷纷四散奔逃了。整个国民党军队是缺乏愿景、使命、价值观的，这一点非常可怕。在共产党和国民党斗争的历史上，在停战之前，共产党的东北部队就是一盘散沙，因为部队还没有经过整编，武器装备都不行，被杜聿明打到哈尔滨双城附近，已经完全没有组织战斗能力了。但当时停战了4个月，这4个月之中，共产党就从十几万变成了36万。然后就开始三下江南、四保临江，南拉北打，让开大路占领两厢，一直到1948年11月2号整个东北全境解放。每个战士的心里都镂刻了愿景、使命、价值观，这种战斗力不是我们能想象得到的，所以我们必须创造一种能够培育这种文化的环境。
彼得·圣吉的《第五项修炼》是很经典的一本书，内容是关于打造学习型组织，打造组织环境的。要不断地考核施加压力，该激励的时候激励，该批评的时候批评，该疏导的时候疏导，让每个人都不断地突破自己的天花板，激发每个个体自我超越。我在公司做到5个亿销售额的时候，觉得自己成为了公司发展的阻碍，就盼着有人来替代我。但是我静下心来，放下自我，读文章，学习，和高人交流，发现我又可以突破了。这就叫“夫唯不盈，故而蔽能新成”。不断更新，不断蜕变，这就是自我超越。第五项修炼最后落脚到系统思考上。因果关系不是线段式的，而是网络化的，是很复杂的，是不容易领会的。我们要学习怎样掌握事物背后的规律，怎样探测冰山下面看不见的部分。当我们掌握了系统思考的一些原则时，就会发现我们看世界能够看得更清晰更深刻一些了，就有可能迅速抓到事物发展的本质。我们要在组织内部打造出这样终身学习的环境和氛围，让大家变得爱学习，形成你追我赶的氛围。每个人都愿意迎难而上，愿意不断突破自己的舒适圈；每个人都能看到别人的长处，能够彼此欣赏，互相搭配。人太有限了，不合作将一事无成。早年间靠个人英雄主义还有可能成功，现在根本不行。这就要求我们能突破自我，变换心智模式去看待问题。
再推荐大家读一本书，瑞·达利欧的《原则》。瑞·达利欧讲每个人心里都有一个世界。不同的人，他的心智模式也是不同的。比如老板的心智模式，跟普通员工的就不太一样。你能不能变换心智模式，站在对方的角度换位思考？如果不能，你就会觉得每个人都是自己的对立面。如果能，这个世界就变得很丰富，变得很有爱心，你会发现每个人都那么可爱。比如乔布斯，他的心智模式，你很讨厌，但实际上他很伟大。所以，我们必须改变心智模式，用科学的、善良的、与人为善的，合乎中道的心看世界。
《圣经》也好，《大学》也好，《四书五经》也好，吉姆柯林斯也好，彼得圣吉也好，前面这些都是理论基础。我们回到现实中来，看看华为的文化落地——“价值论”。“价值论”论的是什么？就是价值创造、价值评价、价值分配。企业文化的本质就是分钱文化。如果你的企业不能分钱，那就是“扯淡”的文化，是“忽悠”的文化。企业只有把钱分明白了，才能赚到钱。只要老板敢于“研发”出像样的分钱机制，就会引来像样的奋斗者。老板也就不用再委曲求全来“忽悠”大家，甚至还可以挑挑拣拣。不是奋斗者的，就让他离开。说得文一点，分钱机制也可称奋斗机制，这个机制不仅能让企业获得商业成功，同时也会促成企业的奋斗文化。
只有创造出价值了，才能开得出工资，才能付得出供应商的款。人家天天问你要钱，你还整什么企业文化？首先要价值创造，价值创造不但要创造利润，还要创造现金流。价值创造之后就是价值分配，怎么分配？通过价值评价！如何评价，该给谁多少，怎么个给法儿，这部分是很难的。往往给着给着就都变成保障性支出了，激励效果越来越弱。因为这里面有很多复杂的因素，人性的因素。其实想做好企业就俩事儿：一个是平衡，一个是衡量。平衡是企业的发展战略，就是平衡今天与明天，内部与外部。衡量就是管理，论功行赏。自私、懒惰、贪婪，这三大人性的弱点如何在管理中被规避，并且把它变成一种奋斗精神？华为是通过分权和分钱实现的。咱们企业发展得不够快，没有那么多权力岗位去分，只能在分钱上下功夫。我们想尽一切办法让奖金形式更多样化，去激发个体的创造力。月奖金、年终奖、项目奖、合理化建议奖、PPV、KSF……总之，做出成绩就奖励，因为没有激励，就没有创造。所谓，“道”无“术”不行，“术”无“道”不远，“术”和“道”必须结合在一起。但是我们搞得也不好，也处在研究琢磨的阶段。我们要建立的是获取分享制，而不是授予制。在中国，当老板就喜欢授予制：我给你的，你得感恩于我。其实员工不欠咱们的。只有获取分享制才能激活个体，创造价值。华为的“价值论”值得大家去学习一下，还有《最后一个倒下的是不是华为》也很好。重点就两条，一个是价值论，价值论就是分钱；一个是干部论，就是团队建设。
疫情期间，我还听了乔诺公司的华为二十一讲，我归纳了四条——“企业四力”。第一战略力，第二产品力，第三营销力，第四组织力。作为一个老板，第一件要做的是把战略制定好：你是谁，你要到哪里去？你的愿景、使命、价值观是什么？你要做什么，以及你不能做什么？战略的核心是聚焦，看似简单，实际非常难。难点在于战胜自己的内心世界；因为扩张是人的本性。所谓“知人者智，自知者明，胜人者力，胜己者强。”知道别人是智慧，知道自己，才是光明的人。但同时，聚焦又是相对的，是与时俱进的。华为决定做手机的时候，大家都反对。他们之前做基站业务，根本不懂手机的营销和市场，哪会做2C业务。但是华为有做手机的能力，也为别人代工过；对手机的技术、设备、工艺非常了解。实践证明，华为现在60%~70%的利润都来自于手机等消费者业务，这让华为在中美贸易战中站立住了。每个企业都需要知道自己是谁，知道自己的能力半径，知道在什么阶段该干什么事儿，这就是战略。战略力非常重要，老板必须多想想这块儿，如何聚焦、如何定位、如何设计自己的经营半径。你必须足够聚焦，直到你的特点牢牢占据客户的心智。找不到特点的话就得不断地进行市场细分，不断地把枪头削尖。不过，随着你能力的提升，你的经营范围也是可以逐渐扩大的，你可以是红缨枪，也可以是金箍棒。这一切都基于你对战略力的把握，对市场的洞察，对自身实力的了解，还要清晰自己的内心，控制自己的欲望。
产品力是企业发展的基础。森鹰这些年之所以能坚持下来，靠的就是战略力和产品力，我们根本就不懂营销和管理，不懂组织力。营销力和组织力是森鹰的两大短板，但是我们敢买好设备，敢用好材料。欧洲优秀的材料厂商和设备厂商，有一半以上可能都是森鹰引进中国的。窗户对于建筑，对于一个家庭是多么重要。做不出好窗户就是耍流氓，我不认同“事实不重要，认知才重要。只要加大营销力度，产品好不好不重要。”的理论，我们必须要有良心，必须真正做出好产品。今年我们又推出一款世界首创的新产品，引入了一种用在飞机、高铁、汽车上的新材料，但还没有人敢用在外窗上，我们取名叫“x”。这个产品第一个特点是外观很酷，现代简约，窄边框、大通透、活玻璃、内外纯平、窗纱一体、暗排水；第二个特点是很节能，玻璃内表面温度冬天比普通窗高8℃，夏天则低8℃，因此取名叫酷8度。我对研发工程师们说，你要敢于研发，忘记成本。成本是我该考虑的事情。你先把最好的东西做出来，然后我再来做减法。因为研发工程师不容易站在客户端去思考，他是技术导向，容易自嗨。但是我可以站在客户的角度去判断。实践证明，我们拿出来的产品站在客户的角度看也是非常好的。
从研发到成品，还需要经过材料、设备、工艺、质量、服务，整个链条的运作才能实现。慎终如始，则无败事。森鹰是双轮业务驱动，一手抓2B业务，一手抓2C业务。“零售是个宝，工程少不了”。无2C不富，无2B不强。2B 与2C结合起来，你的成本就会大幅下降，竞争力就上来了。森鹰在全国各大城市，凡是有2B业务的，都有零售经销商。零售经销商的技师，可以为工程提供售后服务。所以开发商特别愿意给森鹰项目，因为服务非常有保障。我们建立了互联网化的“心服务”系统，将零售与工程的售后服务打通，客户可以在网上进行“好中差”的评价，使资源得到整合，使服务得到优化。这就是产品力。
营销是我们的短板，我们正在研究学习中。今年我们在南京召开了“七·七”品牌升级和新品发布会，有230万人通过网络直播参与观看。疫情之下，我们还推出了大规模的全国范围的广告。疫情导致广告费相对便宜，我们刚好抓住这个机会，公关加广告，把好产品宣传出去，让更多人关注窗户对于家居生活的影响。企业要想做强，各方面都要强，在整体的组织战斗力上不能出现短板，有短板的话就进行修复，不断提升。
谈到最后一个“力”，组织力是最重要的。任正非说：真正的竞争如逆水行舟不进则退。真正难的就是组织力，前面都不太难。战略力，老板保持头脑清醒就OK了；产品力，只要肯下功夫、敢投入，就能做好产品；营销力也是可以学习的。但是，组织力是最困难的。组织力就是发动机。如何最大限度激发人的潜能，释放人的善良？德鲁克一生就研究管理这两个字。管理里的核心，就是机制。机制的本质就是分钱，机制的升华就是文化。
接下来要分享的是企业里的三个关键部门——人资管理部、财经管理部、质量运营部。人是决定一切的，先人后事。一个企业的人资负责人基本相当于企业的二把手。你要想做企业，先要找好人资总监，给你招人。找不到人才，任你有钱有项目都白扯，所以人资管理非常重要。很多东北企业没有人资部，森鹰的人资管理现在由三个版块组成，一块是人资部，一块是总裁办，一块是森鹰大学。为什么弄成三块呢？因为没有一个人能把这三块整合起来，只能各自发挥作用，互相配合地管。财经，是财务与经营管理部。财务要不懂经营的话，那就只能是记账、算账、报账而已；必须得财务数据业务化，业务数据财务化。财务的负责人必须懂经营，必须懂战略，必须懂预算管控，否则企业没前途。第三个部门，质量与运营部，搞质量管理，QC、IQC、TQM，搞流程再造，搞客户满意度分析，包括打造网络化的质量平台等等。这样的质量运营部，是企业的大内总管，要确保企业的良性运转。作为老板，一定要好好研究这三大部门，这三大部门关系到企业能走多远。
最后讲一下华为的“干部四力”。第一、理解力。很多员工“执行力超强”，事儿都没弄明白呢，就去执行了。执行得乱七八糟，再绕回来重新理解问题。智商不够，情商更不够。千万不要相信一个人情商差但是智商高，情商差的智商一定差，它们是连在一起的。理解力，先得把问题搞清楚。第二、决断力。艾森豪威尔说：当领袖最困难的就是下决心。决断力是面对复杂环境、在信息不对称的情况下，做出坚定判断的能力。决断的前提是理解，否则就变成武断了。理解力和决断力都是可以训练的，一定要避免在信息丰富的前提下依然理解得乱七八糟，做出错误决断。第三是执行力，踏踏实实的按时保质的完成。能做到这一点的人并不多。最后一个是连接力。不能连接，不能合作的干部不能用。每个人都太有限了，不可能面面俱到。分工才能创造价值，协同才能创造增值。但人的有罪性导致不愿意协同，推过揽功，表面一套背后一套。中国人在这方面尤其明显，只能单兵作战，带三个人就矛盾重重。如何解决这个问题？就得靠企业文化发挥作用。在职能分工的背景下拧麻花。“拧麻花”这个词是华为的语言。森鹰发明了“x”，打造“x”组织，跟拧麻花是差不多的意思。有连接力的人是稀缺的，能够带兵的人是稀缺的，所以我们就得打造合作的文化、协同的文化，“x”文化。森鹰现在有很多项目小组，研发的、生产的、公关活动的……除了本职工作，一个人可以参加多个项目组，拿项目奖金。我们要忘记部门，打造“x”组织。
当我们的组织成长到一定时间，当我们忘记探寻企业文化是什么的时候，我们的企业可能才真正拥有了文化。文化不是写在墙报上的口号，不是一首企业歌；文化更多的体现在我们的心灵里、行为里。训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为、官兵一致、互相尊重、各展所长……企业在壮大，每个人在成长。在文化的浸润之下，工作变成了快乐又有成就感的事儿，这个时候企业文化就真正落地了。
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