非常感谢大家来到森鹰游学，可以帮我们诊断一些管理上的问题。森鹰是1998年9月25号创立的，已经走完了21年的道路，但是规模很小，不到10亿的销售额，发展速度也不那么快，直到最近两年才呈现出增速发展的趋势。
上个礼拜，我访问了欧洲最大的窗厂，85年历史，有两个系列的产品，一个是塑钢窗，占80%；一个是铝包木窗，占20%，其中铝包木窗大概有5.5个亿的销售额。在我看来德式窗是世界上最好的窗，质量过硬，材料装备特别厚重。但是，这个行业不容易做大，费九牛二虎之力也才不到10个亿的规模。因为它是一个低频、高客单值的家居耐用品，人的一辈子可能也就消费那么一两次，甚至连消费品属性都没好好建立起来。它不像快消品，几个亿广告砸出去，就可能带来很大的销售量。铝包木窗的风口还没有真正到来，它还需要慢慢走向成熟，慢慢被认识和接纳。
中国大概有三万家窗厂，还处于春秋战国，军阀混战的阶段，没有形成大规模的企业。中国的窗行业非常奇特，90%是铝窗，0.5%以内是铝包木窗，还有不到10%的塑钢窗。塑钢窗在欧洲大行其市，但是在中国却狼狈不堪。其实铝合金窗是这里面最不节能的，从电解铝到铝框体，到成窗，最后到报废，整个过程都比较耗能。在德国，铝窗只占3%左右，但在中国占到90%，而木窗在北欧占50%，在中国却只占0.5%。以上简单跟大家汇报一下我们这个行业的特点，以及森鹰在其中的状态。
中外管理给我的题目是《如何做好细分市场》，我是这样理解的，如果你连细分市场都做不好，那你就什么都做不好了。最好做的就是细分市场，集团化多元化的模式，是更难成功的。于是经过思考，我就做了关于如何做好细分市场的一二三四五六法的总结。
一项使命
前段时间在日本体检，我就在思考自己在这个世界上的意义究竟是什么。毛泽东56岁已经进城了，我56岁还不到10个亿，论这个世界上的成功，自己实在太渺小了。制造业，尤其是铝包木窗行业，是一个重资产的行业，投资大，工艺复杂，每天忙忙碌碌，眼睛也不行了，体力也不如当年了，在有限的生命里，究竟什么样的理由支撑你走下去？我就一直在思考，然后写了一段有关使命的话：人来到这个世界上，有三个问题要回答，一是你从哪里来，二是你到哪里去，三是你是谁。从我自己主观上看，第一和第二个其实是一个问题，我认为，人从哪里来就一定会回到哪里去。如果我是从上帝那里来的，那我们就要回到上帝那里去。那我们为什么要来呢？来到这个世界上要干什么呢？就是吃吃喝喝，养家糊口吗？我认为不是。每个人都有使命。王阳明讲，人人皆有良知，人人皆可成圣。我给他加了一句：人人皆有良知，人人皆有使命，人人皆可成圣。人来到这个世界上一定不是无缘无故的，你的使命是什么？如果你能想通，前两个问题的答案就有了。
对于一个组织来说也一样，最重要的就是使命。它支撑着我们干下去，甚至活下去。尤其是咱们这些知识分子，往往干着干着就抑郁了，就想跳楼了。德鲁克这样说：一切工作都源于使命，并与使命密切相关。使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分的思考企业的使命是什么。当我们忘记使命是什么的时候，我们就被欲望所驱使，我们的方向就会跑偏，我们的动作就会变形，我们就可能做出很多错误决策。
管理是什么呢？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。使命不仅是出发点，更是贯穿管理经营活动始终的一条红线。西方企业总是先谈使命、愿景、价值观，再谈目标、利润等其他东西。一个企业肯定要有战略，要有决策，但战略和决策的来源是什么呢？是使命。利润应该是管理的一种结果，而不是目的。如果我们单纯地只是被利润驱动，我们的决策和战略就会发生很大的偏差。森鹰的使命是“极限降耗，极美生活”。极限降耗就是我们要在世界上最节能环保的车间里制造世界上最节能环保的铝包木窗。极美生活就是用森鹰窗围合一个更加美好的、静音的、温暖的、阻隔灰尘的、有自然木材纹理的空间，给客户以极致的使用体验。这是森鹰的使命，所以我们的公司战略，我们的产品开发都围绕着这个使命来展开。这21年来，森鹰虽然规模不大，但使命始终是我们发展的驱动力，是我们立足的根本。所以，跟大家分享的第一点就是使命。
两种能力
有了使命之后要怎么做呢？我们需要两种能力，一种能力是界定使命的能力，界定使命很不容易，感觉全屋定制挺好，马上投资全屋定制；感觉橱柜衣柜挺好，索菲亚、欧派干得不错，我们是不是也去搞一搞？为什么总是强调“不忘初心，牢记使命”？因为我们真的特别容易忘记。我们在这个世界上行走，走着走着就忘了来时的路，忘了目的地，忘了自己是谁。当你把赚钱当成使命的时候，你就会变成机会主义者，经营道路上就会被机会、欲望，关系所左右。当我们牢记使命的时候，我们就想着要在这个世界上成就一点事业，想着要为人类节能环保，阻止地球温升做点贡献。
三个要素
那么如何界定使命呢，我借用了美国Costco的三个观点：一个是定义，一个是区隔，一个是纪律。Costco的经验，首先要定义我是谁，我是干什么的。其实做企业就是两件事，第一件事是独特性，第二件事是性价比。二者若能取其一即可成功。如果你能做到独特性，就无须性价比。因为你很独特，定价自然可以高一点。如果你再有性价比的话，你的利润当然会很好，但是在顾客的心目当中，你仍然是独特的，因为现在同质化是主流，能做到独特性的少之又少。如果你做不到独特性，那就要像美国西南航空、沃尔玛、小米手机一样做性价比。做性价比的风险非常之大，只有做到了相当的规模，才能倒推降低成本，才能获取利润。因为性价比就是物美价廉，但从某种意义上看，物美价廉的东西在这个世界上是不存在的。
所以，你要定义自己是谁，是追求独特性呢，还是追求性价比？你要定义自己走什么样的品牌之路。前一段时间我读了一篇文章，说定制家居业未来的趋势一定是多品类的，联合舰队式的大家居路线。但是遍察欧美，没有发现这样的路线，只在中国近一二十年间才出现了，至于未来一百年会怎么样，就不好说了。我认为如果一个企业想要做得更长久一点，更可持续一点，利润更高一点，不如把自己打造成一根红缨枪。你的尖锐度一定要够，才能在客户心智中打上烙印。森鹰就是铝包木，再详细讲就是铝包木门窗、幕墙、阳光房。一说到铝包木就想起森鹰，一说到森鹰就想起铝包木，森鹰就是铝包木，绝对不会做铝合金，塑钢窗和全屋定制。在产品横向发展方面，我们一直非常谨慎。21年来，我一直抱残守缺，不敢越雷池，始终要把产品做窄，不断把一些我认为不怎么样的产品砍掉。这绝对是一个截然不同的经营战略，跟很多企业的观点十分不一样。
第二条就是区隔，形成与他人的差异化，你定义自己的同时也在区隔他人，在不断深挖自己的护城河。如果定义和区隔能做好的话，那么第三条纪律就可以发挥它的作用了。吉姆·柯林斯在《选择卓越》里面就讲了严明的纪律，纪律是行动上的一致性——价值的一致性、目标的一致性、绩效标准的一致性和方法的一致性。一个企业要有自己的SMaC法则，它是具体的、有条理的和始终如一的，是一套持久可用的运营方法。然后要以严明的纪律去坚持去践行SMaC法则。明确一个企业哪些事情要坚持不懈，哪些事情绝不能触碰。比如作者在书中描述的日行20英里的故事，也成为很多企业制定业绩和目标的原则：今天风和日丽，能走40公里，但只走25英里，以免筋疲力尽；今天天气恶劣，也要坚持走17英里，以保持速度。
森鹰的工程和零售销售负责人都是90年前后的年轻人，他们收集完客户的需求就不断对研发中心提出要求，这时候我一定会坚持跟他们一起探讨，一起分析哪些是可满足的客户需求，哪些是与我们的战略不相符的，千万不要陷入业绩增长的诱惑中。一味的满足客户的需求，只会让你的产品线越来越杂，最后你走不动的时候，你产品质量下降的时候，客户仍然会毅然决然地抛弃你。所以纪律很重要，我们必须遵守纪律，像偏执狂一样抵抗住一切压力去坚守。
四句短语
前面讲的是一二三，四就是四句短语，首先就是聚焦经营，这是我们中小企业行之有效的战略，对于森鹰而言，最大的成功就源于聚焦经营。哈尔滨确实很缺资源，要环境没环境，要人才没人才，要市场没市场。那森鹰为什么21年来在行业里始终跑得稍微快一点呢？就是聚焦经营。什么叫战略，战略不是规划，而是一种选择，选择更多的意义在于“我不做什么”，就像自由不是“想做什么就做什么”，而是“不想做什么就不做什么”一样。但当你深挖的时候，你会发现你的选择往往是物竞天择，是老天帮你选择，因为你的选择来源于你的使命。
第二是敢于管理，考核评价。企业管理中最大的难点就是考核评价，华为讲价值创造，价值分配，最后得通过价值评价来连接。没有评价你怎么分配，没有分配员工怎么去创造呢？人的潜能是非常之大，但人的本性是懒惰、贪婪、恐惧。如何激活员工，把欲望变成使命，考核评价最重要。但很多企业不会考核，也不敢考核。因为很多中小企业生活在生死线上，要考虑成本、考虑费用，就不舍得给员工高工资，能给8000就不给10000；在管理上也缺少流程，缺少标准，缺少工作指南。当一些关键岗位离职，工作就马上呈现瘫痪状态。所以我们不敢管理，不敢考核，我们只能迁就。但华为不同，它不迁就任何人，一个人被拿下，若干个候选人都在等着。森鹰一直坚持做月度考核，我们是温柔的小刀，不敢整太狠的。过去没有年终奖，今年开始有季度考评和年终奖了。季度评价要评出ABC，A代表半个月工资，B代表0.25个月工资，C就是0。你如果下个季度从C直接整到A，额外再补一个0.125的工资作为奖励。季度评价的ABC最后变成年终奖发放。今年我们也引进了一家咨询公司帮我们做考核评价。我们要学习怎么考核，怎么评价，而且要坚持下去。只有这样考核评价才能发挥作用，才能激活组织。
第三是股权激励。华为的最低纲领是活下去，最高纲领还是活下去。三分天下，出了前三名是没有办法立足的。在运营商业务上，华为是世界第一；在企业网业务上，华为是第二；在手机业务上，三星第一，苹果第二，华为第三。在三大领域里都是前三的华为，为什么把活下去作为最低纲领和最高纲领？为什么把98.6%的股份分给员工？因为业绩是人干出来的，它的员工都是博士硕士，都是清华北大，都是志向高远，一贫如洗的年轻人，没有股权激励是不行的。
最后一条是组织变革，组织结构解决的是权力和责任匹配的问题。企业要想持续发展，它需要一个可以分享的组织结构。能适时进行组织变革的企业才能激活员工的创造力。拿下一个订单，要靠研发能力、营销能力、品牌能力，更要靠客户在企业里看到、听到、感受到的企业文化和行政管理能力。怎样让组织里的每一个人都动起来，服从于组织的目标，怎样使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长，这是森鹰目前组织变革的重点。我们必须打造一个矩阵式的、官兵平等的、共同奋斗的、上下同欲的组织。
五曰心法
接下来是五，五曰心法，这是我自己总结的套路。道德经67章里面有一句话：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈，就是放下自我，利他，这是最好的经营手段。怎么放下自我呢？我们也推出一个股权计划，预计拿出大概30%—40%的股份，以很低的价格卖给员工。《圣经》上说，你的财宝在哪里，你的心就在哪里。员工把钱放在企业，他的心才放在企业，才能一起奋斗。为什么老板没有考核，仍然像驴一样卖命工作？因为他有使命，有愿景，有欲望。我们要搭建一个平台，除了股份，再配合KFS、PPV、积分宝等等多种形式，激发员工，让他们在企业这个平台上人人做老板。不计较个人得失，搭建平台，就是慈。
二曰俭，俭就是节俭、收敛、低调、保守，有敬畏心。道德经59章里面说：“治人事天，莫若啬。”“啬”是吝啬的啬，跟俭是一个意思。人对这个世界的认知是非常有限的，有很多暗物质是我们看不见的，但主宰世界的正是这些无形的东西，所以我们要有敬畏之心。敬天、爱人、利他之心，必乘他风之利，这是稻盛和夫讲的。一个企业必须节约每一分钱，降低每一个无益的消耗。不能光老板着急，员工却在浪费，到处跑冒滴漏，这个企业不会有好的发展。
三曰不敢为天下先。一个人也好，一个企业也好，必须要能看清自己的能力圈有多大。我们要知道自己是谁，要知道自己有几斤几两，要给自己划一个界限。道德经73章说“勇于敢则杀,勇于不敢则活”。意思是勇于敢，就死了；勇于不敢，才能活下来。吉姆·柯林斯在《选择卓越》里也讲到，要基于实证主义的创新。他说创新不是最好的，创新一定要在界限内创新，一定要基于实证主义创新。而且还必须要顾虑三种风险，第一种风险是生死线风险，第二种风险是非对称风险，所谓非对称风险就是负面的影响力，第三种风险是失控风险。我们做企业绝对不是赌博，我们要坚持先发射子弹，后发射炮弹，一步一步地，具有建设性地，先拉远观察环境，控制风险；再拉进观察目标，然后拼命地、偏执狂般地去实现目标，这才是做企业。
最后我加了两句，四曰善营销，五曰敢管理。我们要善于营销，营销是有方法的，就像打仗一样，以奇用兵。为什么我要请年轻人做营销，他们讲的那些我都不太懂，5I、电商、大数据啊，但我觉得方向是对的就可以了，要大胆做一些尝试，不怕失败，森鹰建立了容错机制，不能说成功了就表扬，失败了就批评。只要他的目的是对的，我们就要鼓励年轻人放手去营销。五曰敢管理，过去我真的是不敢管理，现在越来越敢了。敢管理是对事不对人，敢管理就要有储备。一个公司必须要有强大的人才招聘系统，不断地有新鲜血液进入，让人员略有富余，可以在岗位之间流动起来。以上就是我总结的五曰心法。
六大驱动
六大驱动，一是形象驱动。为什么要投放不少资金，把工厂做得漂亮一些，因为我们所有的To B业务和10%以上的零售订单都要来工厂参观考察。工厂形象是我们的一个利器，要给客户建立一个好的印象。而且不但要做好工厂形象，还要做好店面形象。原来店面装修是经销商自己负担，现在我们准备每年拿出几千万来支持经销商提升店面形象。形象打造好才能配得上你的价格，配得上你的产品。
接下来是技术驱动，产品驱动和服务驱动，这些都是真真正正实实在在的，不能玩虚的。是以大丈夫处其厚不处其薄,居其实不居其华。我们每年两三次的出国考察，技术交流都是围绕着产品和技术在做工作。一个企业在这两方面都不投入，不敢于下力气，是没有前途的。因为独特性和性价比就来源于此。我们最近也在进行服务升维，要实现售后服务像打车软件一样方便操作和评价。
我把品牌驱动放到了第五位，大家可能会觉的有点奇怪；但在我看来不应该为了品牌而品牌，品牌的打造和赚钱一样是一种结果。品牌是成长出来的，不是只靠打广告吹出来的。某奶粉品牌打广告，57年专做婴儿奶粉。被新华社的记者揭露了。57年前都吃不上饭，哪来的婴儿奶粉，这都是咨询公司给出的馊主意。脱离事实的广告语，是经不起推敲，站不住脚的。中国人喜欢宽道超车，总想讨巧。道德经里说，怀素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。实实在在才能长长久久。我们要把品牌当成一种结果而不是目标，它是产品和服务的结果。
管理驱动营销。天下难事必作于易，天下大事必作于细。管理是逆水行舟不进则退，反复抓，抓反复。把一些事情重复化，重复的事情习惯化，再把习惯化做成一种文化，是非常困难的。大多数老板就喜欢定战略，定完战略之后，企业就成功一半了，然后就去抓机会，抓关系，但是管理上，很少下功夫。因为管理很难，管理是跟人性作斗争。管理在很多企业都是被疏忽的。任大佬讲今后企业的竞争在于管理的竞争，而不在于战略的竞争。因为现在已经不是春秋战国时代了，没有战略的企业早就被淘汰了，活下来的全是有战略的。但是你有战略，我也有战略，拼的是什么呢？拼的是管理，但管理真的是不容易，我刚才讲的组织变革、股权激励等都属于管理的范畴。
最后，我在思考要不要把愿景拆分出三个，第一是客户篇，让更多家庭用上铝包木窗，希望好的产品被更多人了解和使用。第二员工篇，要让我们的员工快乐工作，健康生活。第三是企业篇，做铝包木窗的全球领跑者，我们希望这个行业能够越来越好。谢谢大家！
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