大家好！今天除了森鹰人，我们还邀请了一些媒体、供应商朋友，还有我们在哈尔滨的几位股东，欢迎你们的到来！
时间过得太快了，一晃森鹰已经走过了21年的历史。1998年9月25日，我们收到了工商局发的执照，上面写着“哈尔滨森鹰窗业股份有限公司，注册资本500万。”一个公司就这样走上了不平凡的征程。
森鹰的前20年，历经磨难，可以说是由无数个错误和失败组成的。比如，2001年我们进军北京，2004年卖掉了；2002年我们进军上海，后来也卖掉了；2009年我们进军广东，也退回了。我们始终想走出去，但是时机不成熟。2011年，我们终于集中火力，进军双城，陆陆续续投入了大概有5个亿吧，建设了世界最大的被动式工厂。我们必须得像华为那样，照着一个突破口不断地去攻击，才有可能取得一点点成绩。所以说，这些年我们在不懂管理，不懂用人，不懂营销的前提下，跌跌撞撞，努力前行，走过了前面的20年。不过这20年我们也有可圈可点之处，我们放弃了木铝复合窗，聚焦到铝包木窗。森鹰是谁？就是铝包木。聚焦让我们活下来了！
第二点，我们在整个产品链上肯下功夫，敢投入，包括研发、制造、供应链优选，以及服务。特别是今年我们办了一件事儿，很多人不理解。我们在长春有一个项目，已经入户五、六年了，当时选的玻璃是两玻一个LOW-E，完全符合标准。但是由于气温、室内温度和湿度等原因，常常有结露现象。他们的老板和我说：“怎么办？我们公司特别爱护客户，有没有办法解决？”我说：“办法有一个，把两玻全部换成三玻。”他说，“得需要多少钱，谁来拿？”我说：“得2000万，我来拿。”他吓一跳，说：“别的，你先拿500万，剩下的我们一家拿一半。”最后我们总计拿出去1250万。这个项目我们总共也不会赚到1250万，但是我们敢于花掉1250万做服务。因为这个客户特别好，讲信誉，回款特别棒，而且他家自公司开办以来所有的项目用的都是我们森鹰的铝包木窗。这些年来，这样类似的事情还有一些，所以说我们在产品、研发、服务上还是“愚”的，愚人之心也哉。
这20年跌跌撞撞走过来，那么多的错误和失败，上帝也给了我们一个大礼包，特别是2018年，让我们的增长达到了59.74%。所以我一直在思考一个问题：究竟如何才能让企业持续成长呢？答案就是今天的讲题——组织成长三点论。第一点是使命，第二点是战略，第三点是制度。
大家说老边又在唱高调了，我们有那么多的使命吗？你老边有使命是真的吗？在这里我要告诉大家，人人皆有良知，人人皆有使命。如果你没有使命感，是为了赚钱来到森鹰的。那责任在我这个老板，没有搭建让大家产生使命感的平台。领袖的任务不是提供能量，而是释放别人的能量。
前一段时间我在日本，关于使命这个话题我就写了一段文字：对于一个组织来说，最最重要的是什么？那就是使命。使命就是我们要做的事情或事业。德鲁克说：“一切工作都源于使命，并与使命密切相关。使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分的思考企业的使命是什么？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。在他看来，使命不仅是管理的出发点，而且是贯穿企业经营和管理活动中的一根红线。西方企业总是先谈使命、愿景，价值观（mvv：mission，vision，values），再谈目标、策略、利润以及其他的东西。中国人有家、国、天下的概念，但缺乏组织的观念。其实使命才是组织基业长青的基因。
大家可能不理解，觉得做企业就是为了赚钱。但是当你钱赚到一定程度的时候，你就会发现，赚钱是最没有意义的一件事儿，甚至都支撑不了你活下去的理由。人生三件事，我们要把它解决掉：第一，人从哪里来？第二，人到哪里去？第三，你是谁？使命解决的就是“我们从哪里来，到哪里去”的问题。如果我们相信这个世界不是偶然，而是上帝创造的。那么我们从哪里来呢？我们是从上帝那里来；如果我们是从上帝那里来，那我们来干啥呢？吃吃喝喝当一个行尸走肉吗？还是尸位素餐，空占着职位，白吃饭？还是拼命赚钱，养家糊口？这就是我们的人生吗？请相信，天上的鸟儿既不耕种也不收割，上帝尚且养活它，何况珍贵的人呢？我们人这么宝贵，我们在这个世界上绝不只是工作赚钱、养家糊口、了此残生。我们每个人都心怀使命，没有使命，一切都没有意义。
森鹰的使命是极限降耗，极美生活。极限降耗，就是我们要做最保温节能的产品，让我们的地球少一点能源浪费，让我们的地球变暖的速度缓慢一点。同时，窗户是一堵透明的墙，它连接了建筑和自然，它围合了一个家居空间，让我们在里面能够安静地、温暖地、舒适地生活，让我们的生活更加美好。这就是我们的使命。我们得怀揣上帝赋予的使命，努力去实现它，最后再回到上帝那里向他复命。
那怎么实现使命呢？靠战略。战略是什么？战略就是解决“你是谁”的问题。森鹰是谁？森鹰就是铝包木。我们聚焦铝包木，定位被动美，这是我新发明的，改了一个字，原来叫被动式。改成“被动美”，是因为我们要做出一个好产品，围合成一个节能环保的空间，给人健康、舒适和美。如果一个组织的使命和战略没有关联，那么它的使命一定只是挂在墙上的，只是说给人家听听的。所以组织成长的第二点就是战略，我们坚持了21年，而且要继续坚持下去。在哈尔滨很多方面都没有优势，森鹰公司能够走到今天，依靠的就是我们有使命感，和与之配套的战略。但是一个组织要想真正的成功，靠老板一个人有使命，只能稍微走快那么一点点。我们的伟大领袖毛主席把共产党打造成一个上下同欲，同心同德，人人皆有使命的组织；所以跟国民党战斗起来，虽然硬件差距甚大，但是仍然取得了胜利。他靠的就是正确的使命和正确的战略。
那光靠这两点够不够呢？森鹰走到今天，我们广大的员工究竟有多少真正有使命感？老边一个人有使命，带着1500人，究竟能走多远？这需要深思！如果仔细思考使命和战略的话，会发现它们完全是一回事儿，解决的就是我们从哪里来，到哪里去，以及我们是谁的问题。这是一个形而上的问题，非常重要，可以把它说成是“道”。但是“道无术不行，术无道不远”，在森鹰21年的经历中，还狠狠地缺一个最重要的东西，那就是制度。对于一个企业来说，如果没有制度，就会处于无组织的状态。那就等于老牛拉重载，老牛就是以老边为首的团队，这个团队有股份，有利益驱动。我们这帮老牛有一定的品格，也能把握一定的战略方向，我们很卖力气。但是如果我们的员工全部坐到车上，车只会越来越重。我们现在是1500人，将来要发展到2000人，有一天可能会达到10000人，我们是拉不动的。可见，制度是多么重要。
什么是制度，制度就是一个组织的机制。如果能力构建在老板身上，那么这个企业毫无前途。如果能力构建在组织上，这个企业才能够有长足的发展。是领袖创造财富，还是制度创造财富呢？当年的西德富得流油，而东德穷困潦倒。柏林墙推倒以后，东德才渐渐富足起来。你看都是德国人，但制度不同，差距就这么大。同样，南韩是亚洲的四小龙之一，而北朝鲜贫困到什么程度，大家都是知道的。200年以前，美国的GDP比中国小很多；200年以后，美国的财富占世界财富的1/3，中国可能不到4%。台湾、香港、澳门，新加坡都以华人为主，但是经过几十年，他们在亚洲都非常富庶。包括我们中国，在头30年——1949年到1978年，和后40年——1979年到2018，这两个阶段差异有多大？大家都是有目共睹的。不同的制度会带来什么？对一个国家的影响都如此巨大，更何况一个企业。前一段时间，我听到一个玩笑，说当企业有100人的时候，老板领着员工往前跑，企业没问题；当企业有1000人的时候，老板就站在员工旁边说，拜托拜托，你好好干，我给你涨工资；但是当企业有10000人的时候，老板只能站在员工的背后祈祷这个企业还能发展，他的有限性已经不足以支撑这个企业的成长了。
只能依靠制度，否则企业无法向前迈进。所以我们进入第二个20年以来，从2017年11月份至今，我们已经经过了两年的组织变革，我发现组织变革是那么困难。曾经在2015年年底，我们开始进行营销转型，2016年我们的零售翻了一倍，然后我说我们转型成功了。我的一个朋友跟我说，有那么容易吗？转型大多数都是失败的。但当我们走过了2017，2018，2019的时候，我发现我们的营销转型才刚刚开始。而营销转型跟组织变革相比，组织变革的难度要大得多。因为组织变革涉及到人心和人性。一个制度的改变没有利益做基础，那就是扯淡。一个企业解决不好分钱的问题，它的一切文化都建立在废墟之上。但光有利益，没有精神，也是不够的。所以我们下一个20年就要着力打造森鹰的制度，包括薪酬制度、招聘制度、培训制度、销售制度、售后服务制度等等。一切制度的核心，其实还是利益分配，就是如何搭建一个平台，让员工自己当老板。有那么一句话，老板从来不会被考核，依然像老驴一样努力，为什么？因为老板有利益、有使命、有梦想。而对于员工来说，没有利益，没有使命，没有梦想，我凭什么跟你玩？凭什么跟你奋斗？这就是我们要做的，改造我们的薪酬制度和股权分配制度，让全体员工的活力被激发出来，人人出来当老板，自己的薪酬由自己决定。
今天，利用这么一点时间，跟大家分享我们森鹰下一个20年将要走向何方。前面20年，我们感谢上帝一路保守，感谢各位员工一路陪伴，感谢各合作伙伴和我们一起并肩战斗，让我们在哈尔滨这片土地上存活了下来。接下来的20年，我们要在坚持使命和战略的前提下，打造我们的制度，改变我们的组织，把能力构建在我们的组织之上，让我们全体员工都心怀使命，共同奋斗！感谢大家，感恩上帝！
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